银保监会主管媒体头条刊文:《激进与焦虑——农村金融机构数字化转型侧记》

银保监会主管媒体《中农村金融》
发表公司执行总裁署名文章
《激进与焦虑–农村金融机构数字化转型侧记》
深度解析中小银行数字化专属案例和方法

中央一号文件不仅持续关注乡村振兴，还首次单列“强化乡村振兴金融服务”为一项重要内容。银保监会表示，将有针对性地支持扩大消费，扩大投资，其中小微企业、乡村振兴是重要支持对象。近日人民银行金融科技委员会会议部署2022年重点任务，再度表示贯彻“十四五”规划纲要，高质量推进金融数字化转型。 一言以蔽之，顶层设计层面已经为农村金融机构明确了命题作文——持续做好支农支小。还是熟悉的味道，但却是不那么熟悉的配方。

上有政策刺激不断鞭策、下有庞大蓝海亟待开发、左有大型全国性银行不断下沉、右有互联网新势力迅猛夹击。对一众农村金融机构而言，快速实现重点能力锻造，做好本地化服务的同时兼顾体系化自我嬗变，已经箭在弦上。“数字化”早已不是“搞不搞”的问题，转型没有退路可言，但成功者寥寥的现实困境，映衬出激进背后的深层焦虑。

激进的数字化焦虑者搞，不一定行；不搞，肯定不行
人民银行发布的《中国区域金融运行报告（2021）》指出，由于定价能力不足，地方法人银行在与大中型银行竞争中往往处于弱势，面临留客难、获客难以及利润收窄带来的经营承压。综合银行年报等公开信息，几乎所有的国有大行、股份制银行和部分区域银行，已将数字化转型上升至战略层面，举全行之力不断下沉自身业务和服务客群，抢占中国数字基建带来的下沉流量红利，寻找人口和政策红利之外的新突破。

新希望金融科技公司联合国内200余家银行完成的《中小银行数字化成熟度洞察报告》显示，超过82%的受访农村金融机构对数字化转型态度积极，正通过单点建设或整体推动进行实践，数字化风潮已经在农金机构内部形成。关于“行内是否具有数字化转型的文化氛围”，仅17.2%的受访农村金融机构（农商行、村镇银行为主）认为“没有或很少推动数字化建设，无数字化转型文化氛围”。

在金融数字化浪潮的裹挟之下，银行的展业方式、业务类型、绩效管理与组织架构都面临重构，这对大多由当地“老农信”成长而来的农金机构一把手带来思想认知层面的挑战。站在经营层面，净息差不断收窄、监管持续趋严、非标投资压降、支农支小责任加强等来自监管、市场环境、客户需求等各方的压力，迫使农金机构对数字化的态度逐渐从观望变得激进。

聚焦区域，域内城商行加速存款用户份额争夺，大型银行利用定价优势加速下沉贷款业务，通过数字技术的高渗透性和无边界性对地方中小银行造成降维竞争，县域农金机构存、贷两头受压，还要面临客户体验的终极拷问。更重要的是，机构的数字化竞争力离不开数据、科技和投入，对于中小农金机构而言，这三者恰好是其软肋。因而，农村金融机构的数字化转型，改什么、怎么改，或许是比激进的盲目行动更重要的议题。

西南某村镇银行因为疫情的黑天鹅加强了数字化认知，焦虑之下激进引入数字化技术，随着疫情常态化，在系统上线的临门一脚又拿起观望的“护目镜”，搁置一年多才逐步投入应用，要知道在数字时代，大型互联网公司的系统迭代是以“周”来计算的，虽然不可直接相比，但也生动展现了农金机构的焦虑。

刀尖上的农金舞者稳定位、使巧劲、出业绩、缓焦虑
直辖市及部分省会城市的大中型农商银行凭借充沛的资源和多元的产品结构，尚可抵御各方冲击，而中小农金机构犹如刀尖上的舞者，已经站在聚光灯下，不使劲会倒、使错劲会摔、猛使劲会伤，要站得住更要立得稳，这就需要找准定位、营造巧劲、舞出业绩、疏解焦虑。

激进却无获，是造成焦虑的核心；为了快速化解焦虑而盲目跟风则可能陷入恶性循环，增加内耗。因此，避免激进行动带来的焦虑，首先要打破“抄作业心理”，脱离自身定位盲目跟风。

农金机构打造特色细分产品，拥有比大行和城商行更小的产品历史包袱、更短的决策链条，选择某个细分赛道、产品、人群作为切入点，可以实现投入产出的精准度量，从而推动项目落地，实现小步快跑，便于灵活调整转型方向。数字化转型需要科技上的大量且长期的持续投入，尤其对于中小农金机构而言，如若大刀阔斧短期内成果不显著，难以对主管部门的支持和决策层的策略有所交待，还会进一步影响团队的协同配合和士气，也不利于人才队伍的培养与扩大，对数字化转型的影响不容小觑。

扎根深步子实，每寸土地都有更大可能。
农金机构姓“农”不姓“城”，虽然城镇化带来了市场主体的变化，但是大量的农户和“新市民”依然是农金机构得天独厚的资源所在，责任所系。对大型银行的产品依葫芦画瓢，可能颗粒度太粗。例如，基于不同地域丰富的水土人文和产业经济情况，农金机构可以紧贴各村、各域客群需求和产业特点，充分发挥网点多、分布广所形成的人缘地缘优势，推出“对症下药”的数字产品，有利于真正解决不同农时、不同产地、不同规模的农户需要，把业务结构做细、客群洞察做深、产品体系做全，有助于紧紧抓住特色客群，挖掘蓝海潜力，助力乡村振兴。

在数字化作业体系建设方面，农金机构要善于“使巧劲”，采取具备小切口速赢效应的敏捷变革思路，大体来说有以下三种实现方式。

一、省级农信社牵头
由省级农信社牵头，采用外部合作、内部自建相结合的方式，先快速上线能给省内各农信法人行社带来业务生产力的数字化产品，同步在中期打造自建数字化体系能力。农金机构由于法人多、规模小、人才缺，很多情况下需要通过省联社聚集人力物力发挥规模效应优势，这是其优势。但是省联社资源过于聚集，也容易导致决策流程长、需求响应慢、迭代落后时代等问题。因此，若仅采用内部自建数字化体系一条路，则往往会出现“三年磨一剑、亮剑即生锈”的尴尬局面：法人行社苦等两三年无数字化产品能力后，上线的新产品又已经大幅度落后于市场。

西北地区某省联社通过引入业界技术领先、兼具建设能力和运营迭代服务能力、成功案例众多的合作伙伴，所打造的普惠信用贷款产品“市民e贷”，3个月即完成了系统投产，上线15个月时间余额突破 90 亿，累计授信用户超100万户，其中县域客户申请人数占比约65%。通过敏捷的数字化能力升级，实现单个客户经理实现管户最多达2000户，效率提升15倍。并且，优质的产品体验让市场印象大幅度提升，客群更加年轻化，资产结构逐渐优化，为银行自营业务快速稳定发展奠定了基础。

二、打通省联社系统接口先行先试
由少数法人行社通过外部合作打通省联社系统接口先行先试，试点成功后再全省推广的方式。

河南省某县级农信社通过外部金融科技公司的技术合作，采用RPA模式实现了智能营销&风控与联社系统的贯通，金融科技合作伙伴给予了产品、技术、营销等多方面的支持，不仅实现了零售贷款业务流程高效化的线上转型，还针对县域内下沉客群进行专属的画像及个性化风控部署，让策略和额度批复更符合当地特色，在营销方面充分利用所开发的展业工具实现对当地优质及特色行业，如烟草商户、家纺行业，农户整村授信的整体开发。普惠信用贷款产品2个月快速投产，上线1个季度授信超3亿，授信用户5000户。此RPA方案的成功验证了一家上线多家复制、快速上线高效投产的模式的可行性。

三、寻找外部合作伙伴
对于批量发起的村镇银行群组而言，发起行的角色有点类似省联社，实现方式参考以上两种。对于发起行只发起了单家或少数几家村镇银行的情况，寻求优秀的外部合作伙伴是最佳出路。

广西某村镇银行通过引入外部合作伙伴打造出“快易贷”产品，用金融科技+模式创新，提高放贷效率，突破发展瓶颈，用村支书、强实力农户或村集体做担保，全力展开整村授信业务，回归本地。二维码进件实现一秒覆盖整村，远程手机提高了管户效率，把风险识别做到风险可控与人员参与的风险管控策略，做出客户贷款需求的有效判断。上线后18个月授信用户超2万人，授信金额逾17亿，在贷余额近3.9亿。用新技术解决老问题，该村镇银行将金融科技与乡村紧密结合，与合作伙伴打造了“农村金融科技示范点”，将经验和方法论推向其他村镇银行，促进普惠发展。

由于各地农金机构有不同的架构体制，可以按照自己的业务特点、区域特征和管理需求，制定自身的短期打法，并向上寻求长期的数字化转型规划，以此取代城商行和大型银行大而全的转型路径。相比起部分机构进行大规模开发和组织变革不同，农金机构有自身体制特点、业务特色和区域使命，照搬大刀阔斧的转型模式，可能造成转型停滞的水土不服和资源投入的不可持续问题。重系统轻风控、重初始建设轻运营迭代，是数字化转型两大致命误区。

凭借“小切口速赢效应”的敏捷变革思路，以上案例机构聚焦零售业务这个小切口，有利于精准服务本地人群，把控风险，提高业务效率，以总量的提升弥补零售客群客单价的不足，不断迭代出有效数据，创建迭代出适合本地经济发展的数字化产品。更精准的数字化产品能够带来用户体验的提升和机构生产方式的变革，迅速契合互联网时代下的客户需求，用更小的资源投入和试错成本缩小农金机构与大型机构、互联网机构之间的差距，通过初期数字化产品的盈利营运，逐步投入，分阶段运用各种技术创新和转型深入。可谓步子小一点、跑得快一点、走得远一点、调整灵活一点。最终，都很好的平衡了投入与产出，快速实现了“出业绩”的效果。业绩出来了，经验也有了，便不会在不确定性中焦虑了。

敢于给数字化产品下指标用绩效指挥棒打破“叫好不叫座”魔咒
西部某村镇银行在2019年便上线了一款数字零售信贷产品，大半年过去，刚破千万的放款数据，让总行激进的数字化决心逐渐变成了“叫好不叫座”的焦虑。究其原因，是由于其他产品是相对熟悉的领域，不容易出错且业绩稳定增长，支行零售负责人习惯于将更多资源和精力投入既有产品，按部就班就能完成目标，自己何必冒险尝试新东西？因此尽管推出了数字化产品，但在业绩考核方面并没有给数字化产品下任何指标。“数字化产品是不是没有效果？”数据不佳，加剧了总行对数字化产品的焦虑，从而导致数据持续滑铁卢。但后续在技术服务商深度服务，并全面协助行方建立风险、产品、运维等各个维度的能力后，在30天内实现了放款1亿+的成绩，成为各地银行争相打卡学习的范本。

此外，数字化产品具备“全线上、全自动、全实时、全天候”的作业能力，让银行客户经理和用户足不出户，“零接触”完成业务办理，客户经理通过数字化产品提升了工作体验和工作效率，即便是疫情出行受限期间，通过朋友圈分享“展业码”都能获得业绩突破，数字化产品在渠道拓宽、引流获客、高效运营的优势立现，这套让同业都眼前一亮的方法开始在各个支行广泛推广与流行起来。产品没变、客户没变、区域没变、客户经理也没变，带来业绩增长的最大变化，竟然是总行下发了专项考核指标。

部分农金机构秉持“不求出彩但求不错”的守旧心理，造成了数字化产品的市场真空。指标依然停留在既有产品，客户经理在绩效的指挥棒下，自然只做熟悉的客群和习惯的展业操作，即便有更方便的数字新品，也不得不坐冷板凳。然而，数字化的两大特点在于敏捷性和高频迭代，越不敢用越没人用，没有数据的积累终究难以体现数字系统为例，毕竟连生产资料都没有，何谈生产力？但是，不用不代表不好用，上文的例子就是实践的证明，一方面要敢于建立数字化产品，实现“两翼齐飞”，而不是“单腿行走”；另一方面要直面绩效考核指标欠缺带来的“效果不好”误区。

沈阳某农商银行表示，全面推进数字化转型的核心关键就是敏捷组织，推进业务初期由董事长亲自推进，打破所有部门壁垒，保证决策到位，部署到位，数字化考核指标从一开始就全量追踪和落实。从自动化向本地化，再向高度自动化，通过数字化产品累计投放贷款 30 亿，形成一个现代化商业银行的历史转变。总行下发绩效考核的指标，引导市场触角的客户经理们积极尝试、不断使用，才能发现数字产品的亮点与不足，便于系统的持续迭代和业务效率的提升，当数字化产品带来的业绩开始惊艳一线和管理层，就能发挥数字化产品的飞轮效应，输出翻倍的业务生产力，从而激发信心和认知，疏解“叫好不叫座”的焦虑，为农金机构的数字化开启更大想象空间。

因此，数字化转型并不只是“建数字系统、搞数字产品”，还要建立起自上而下的管理协同机制，比如考核指标向数字产品倾斜。但值得注意的是，由于数字化技术的特殊性，机构应当给予新业务观察期、宽容度，帮助业务更好落地更快产出。

合作授之于渔从“鱼”到“渔”，亲自下水还不够
对于农金机构而言，自身的力量是有限的，因此，通过采购的方式解决“有没有”的问题完成了第一步。机构亲自下水数字化蓝海，不该止步于“鱼”更要求之以“渔”。

“有”并不等于“会”，别人家有用不等于自己能用好。在选择合作伙伴的时候，除了关注科技能力、产品交付，更要聚焦全生命周期的业务运营方法论。以普惠信贷产品为例，仅有产品还不够，只有银行自己掌握全渠道获客、智慧化运营、大数据风控、用户体验提升、展业营销等方法，再以产品作为实践载体，才能持续输出生产力，获得自己的客户、自己的产品、自己的方法，实现整体的数字化变革，而不是一时激进的决策，造成后续的持续焦虑。

四川某村镇银行，同样通过引入科技服务商，用极有限的资金打造了零接触、全在线的数字化零售信贷产品，通过客户体验与陪伴式服务的双管齐下，实现了30天业务环比增长超500%的业绩。通过整装式的系统设计，一次性统筹解决人才资源不足、数字化体系不完善、分散招标产品协同性不足等问题。而其业务爆发的核心，并不仅仅在于系统，精细化运营，从营销、风控、技术、运营等各个层面陪伴银行成长才是项目成功的关键因素。

潮水退去才知谁在裸泳中流击水方显英雄本色
激进地加入数字化洪流，或许能够在工具的帮助下浮于水面，但当潮水退去，如何在细水长流中吹沙淘金，才是消灭焦虑的根本力量。再看文初，上有政策支持、下有良田万顷、左有先锋开路、右有用户教育先驱。天时地利人和的新时代下，农金机构可以看到，顺大势、稳脚跟、小步快跑、深耕用户需求和体验，方能扬帆数字化、奋进新征程。